Manfredo Monforte Moreno
GD (r) Dr. Ingeniero de Armamento. MBA. MTIC. Artillero
De la Academia de las Ciencias y las Artes Militares
El activo más determinante de las Fuerzas Armadas es el recurso humano. Su gestión ha cambiado sustancialmente a lo largo del tiempo, de manera disruptiva tras la profesionalización y la incorporación de la mujer y se ha regido por las distintas leyes que han ido conformando la carrera militar y los planes de formación.
La gran mayoría de los pequeños problemas cotidianos en las unidades militares, como en otros colectivos jerarquizados, tiene relación con las personas. Son asuntos inherentes a la condición humana, como es el error, y relacionadas con su condición de falibilidad, el cansancio, la edad, el nivel cultural, la formación, la disposición de ánimo, la enfermedad, la relación social, etc.
Al margen de otras consideraciones, hay una serie de principios universalmente aceptados para la buena gestión del personal, entre ellos:
- Relacionar persona y tarea: cada uno de nosotros dispone de unas capacidades y conocimientos, unas habilidades y unas preferencias, por lo que asignar responsabilidades en base a la idoneidad es esencial.
- Definir el puesto de cada uno: para obtener calidad y buen desempeño es necesario que el militar conozca perfectamente cuáles son sus prerrogativas, responsabilidades y los límites de su iniciativa.
- Nivel de exigencia: el comportamiento humano será en parte función de lo que sabe que se espera de él.
- Comunicación: mantener abiertos los canales de información —ascendentes, horizontales y descendentes— de forma controlada y bien definida aumenta el nivel de compromiso con las decisiones del jefe.
- Formación: un profesional debe estar bien formado para el puesto que ocupa, lo que implica un reciclaje continuo para mantener frescos sus conocimientos e ideas.
- Control: establecer mecanismos para detectar desviaciones de actitudes y comportamientos es imprescindible en toda la cadena de mando.
- Remuneración: la tendencia a pedir mayor flexibilidad, preparación y participación exige una compensación justa a la disponibilidad y el sacrificio. Aunque no todo es dinero —existen otros incentivos, como las condecoraciones, la promoción, etc.—, la comparación de las retribuciones entre el personal de las Fuerzas Armadas y cuerpos similares crea un agravio comparativo que bien podría corregirse gracias al incremento del presupuesto de Defensa hasta alcanzar el 2 % del PIB. Aquí la voluntad política resultará definitiva.
Para los ejércitos modernos, las ciencias sociales aportan dos ideas que pueden ser consideradas piedra angular de la gestión de personal. En primer lugar, la identidad del individuo, entendida como el conjunto de características que hacen de él un sujeto único; su ser y estar descansa sobre una noción íntima de continuidad y dignidad, madurando a través de la información de retorno que recibe de quienes lo rodean. Coexisten por tanto en la persona dos dimensiones diferenciadas: una que depende de la capacidad de cada individuo para representarse a sí mismo y ocupar un sitio en el mundo en el que vive, es decir, para comportarse del modo más pertinente posible en función de sus valores e intenciones; y otra externa e independiente de su voluntad, que reposa en la concepción que otros se hacen de sus acciones y de los principios que las sustentan. Con un paralelismo total, cada unidad militar, al igual que los individuos que la componen, posee una “personalidad” que le es propia y que la sitúa inequívocamente en su entorno. La personalidad colectiva, que algunos denominan “cultura o espíritu de unidad o cuerpo”, es un atributo irrenunciable en los ejércitos actuales.
La segunda gran aportación de las ciencias sociales se refiere a los factores de motivación individual. En este sentido Herzberg enuncia dos tipos de motivación, uno intrínseco, derivado de la personalidad de los individuos, que se denomina de mil maneras: profesionalidad, orgullo, ambición, amor propio, espíritu de superación… y otro extrínseco, provocado por una situación, condiciones de trabajo, salario o relaciones con los superiores, compañeros y subordinados.
Cualquier decisión respecto a la asignación de puestos y responsabilidades dentro de una unidad debe considerar simultáneamente la identidad del individuo y los factores de motivación de cada sujeto, responsables estos últimos de que se impliquen en la acción. Con ligeras variaciones, los factores de motivación responden a patrones conocidos como pueden ser:
- Desarrollar un proyecto personal —una carrera— y disponer de los medios para conseguirlo.
- Identificar claramente unos fines personales y de la organización al mismo tiempo que se percibe cierto nivel de apoyo moral y material para lograrlos.
- Sentir cierto grado de iniciativa y autonomía para organizar el trabajo propio.
- Poder expresar su personalidad.
- Lograr cierto reconocimiento del entorno.
A toda organización formal, estructurada y reflejada en un organigrama y una plantilla, le corresponde una organización informal resultado de un compendio de compromisos entre personas y grupos. La existencia de estas relaciones da lugar a que los individuos tomen una actitud u otra, entre las que cabe citar:
- Retirada, que se caracteriza por el alejamiento voluntario de los avatares de la unidad y la implicación individual en asuntos de fuera el trabajo. Se observa cierto pasotismo y falta de reivindicaciones relativas a las condiciones del puesto ocupado.
- Distanciada, que corresponde a personas con profundas raíces de identidad fuera de la unidad o intereses muy alejados de los objetivos de la institución, como son los expertos y los técnicos altamente cualificados, que llegan a desarrollar una cultura profesional que nada tiene que ver con la de la organización.
- Negociada, propia de los mandos superiores, ya que la mayor parte de sus relaciones se basan en el intercambio y aceptación de contrapartidas cuando se cede en algo.
- Identificada o fusionada, propia de colectivos cuyo peso e importancia reside en el número. Se mantiene una actitud beligerante opuesta a la individualización de las aspiraciones.
- Ecléctica, que corresponde generalmente a los mandos intermedios. Estos militares adoptan una actitud, clave para las unidades y sometida a presiones desde abajo y desde arriba, que es el resultado de la adaptación a la normativa, las órdenes, las formas de actuar de las personas y los grupos con los que interaccionan.
Por supuesto, estos modelos de comportamiento frente a la Institución no proporcionan más que un soporte teórico de análisis, pero su disección es de interés a los mandos preocupados por el nivel de motivación individual, de grupo o unidad y que precisa analizar el porqué de ciertas actitudes que corresponden a perfiles conocidos y previsibles. La clasificación anterior subraya una realidad a menudo olvidada: no todos tienen las mismas actitudes respeto a la autoridad, la misma relación con la organización y, con mayor motivo, igual predisposición ante los cambios que pueden serles propuestos o impuestos.
Las ciencias humanas nos recuerdan que las personas, al igual de lo que ocurre con la idiosincrasia de las unidades y los valores de la Institución, no son sino instrumentos en manos de quienes toman decisiones, pero tienen una vida propia, a veces irracional y en todo caso independiente, respecto a las intenciones lógicas y normalizadas de los diversos niveles de responsabilidad. Éstos deben aprender a gestionar el caos promovido por el hecho individual y a negociar el diseño de los puestos, sus características, su idoneidad y cuantos ajustes se revelen necesarios a propósito de las trasformaciones y cambios que continuamente sufren las unidades: participación en misiones, fases de preparación previas, nuevos materiales, cambios operativos, rotación de cuadros y tropa… Por otra parte, y como conclusión de lo anterior, es indudable que cuanto menos se consideren estos aspectos de comportamiento y relación, más alejadas estarán las decisiones de la realidad y, por ello, de llegar a ser viables aunque sean factibles.
Imágenes: Google images
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