Manfredo Monforte Moreno
GD (r) Dr. Ingeniero de Armamento. MBA. MTIC. Artillero.
De la Academia de las Ciencias y las Artes Militares
Las individualidades funcionan mal ante los retos tecnológicos del actual mundo profesional. Está demostrado que la fuerza de un equipo es muy superior a la capacidad individual y que la diversidad dentro de los grupos enriquece: hombres y mujeres, ciencias y letras, operativos y técnicos, jóvenes y mayores… proporcionan puntos de vista enriquecedores ya que cada uno ve los problemas y retos desde su propia perspectiva. La cuestión está en que cada miembro del equipo debe asumir un rol que potencie su contribución al mismo y no reste valor al conjunto.
Dentro de un equipo, la mejor forma para que las cosas no funcionen es aplicar las normas y procedimientos al pie de la letra. El problema de las reglas es que alguien las escribió con un propósito determinado y su aplicación no siempre –casi nunca– se adapta a situaciones concretas. La flexibilidad mental ayuda; la rigidez dificulta. Cuanto más inseguro o ignorante es un profesional, más se parapeta tras la normativa.
El árbol orgulloso cae por el viento o el rayo; el junco resiste humildemente las tormentas. El junco es resiliente y tenaz, virtudes del equipo y sus componentes que se manifiestan ante situaciones adversas; la más difícil es la de convencer al jefe de que no tiene razón. Le sigue el cultivo de la tolerancia ante la diferencia de edad, pues los veteranos somos algo más lentos –¿prudentes? –, tenemos más experiencia y habitualmente manejamos los conflictos de manera más inteligente, lo que suele doler en algunas mentes estrechas.
Las mesas llenas de papeles y planos y la gestión por crisis son los síntomas del profesional desorganizado. Sobre la mesa deben estar los asuntos pendientes (unos pocos; hay que cerrar temas) y en el ordenador lo que estemos trabajando; una actitud proactiva nos permitirá abordar los temas por importancia y urgencia, nunca por orden de llegada. Los profesionales agobiados por el trabajo suelen estar mal organizados y no gestionar su tiempo; a menudo esconden así su incompetencia. Nada es más urgente que lo que ayer ya lo era. Pero ¿es importante? Demasiadas veces nos distraen los “ladrones de tiempo”: el correo electrónico, el Whatsapp, las redes sociales, el teléfono, las reuniones interminables, las conversaciones… sin darnos cuenta de que las pérdidas de tiempo juegan en contra de nosotros. Si algo he apreciado desde mi jubilación es disponer —con matices— de mi tiempo. Delegar es una buena herramienta para manejar la agenda y el día a día y no dejar las cosas para después, prolongando la jornada de manera innecesaria y robándole horas a nuestro tiempo. No hay cosa más enfrentada a la eficacia en el desempeño que la procrastinación que conduce a posponer las cosas para más adelante. La dilación y la dispersión son los grandes enemigos de la adecuada gestión de nuestro tiempo y el de los demás.
Frente al conflicto, para la toma de decisiones, para enfrentarse a las dificultades, existe una medicina preventiva, la actitud resolutiva. No tomar una decisión es dejar que los temas se enquisten y permanezcan larvados… el tiempo dirá… para cuando el tiempo habla suele ser tarde y puede que el resultado no nos guste… o que un tercero haya tomado partido en la cuestión por incomparecencia de quien debía decidir. Ser resolutivo no es sinónimo de precipitado; a veces hay que contar hasta diez, escuchar a unos y otros… para resolver finalmente con la información disponible (que siempre es insuficiente). Una buena decisión no tiene por qué dar un buen resultado; pero hay que decidir oportuna y proporcionadamente. Ser resolutivo tampoco implica ser impulsivo.
Todo equipo requiere un determinado tipo de liderazgo, lo que implica trabajar y ejercer el mando con humildad, reconociendo los propios límites; con humanidad, dirigiendo personas de dispar carácter y destreza; con honestidad, siendo consecuente entre lo que se piensa y hace, y por supuesto, con humor, pues la gravedad y la tristeza en poco contribuyen al cumplimiento de la misión. Escuchar, escuchar y después escuchar: al jefe, al compañero, a los subordinados, al suministrador, al usuario… escuchar activamente para comprender, no para anticipar la respuesta.
Durante años he impartido docencia sobre las metodologías de la dirección de proyectos y la ingeniería de sistemas. Ambas insisten en la importancia de identificar a los interesados en nuestro trabajo para poder establecer una serie de canales de comunicación de acuerdo con lo que cada uno desea o debe saber sobre la marcha de los asuntos. El uso de la influencia y el poder es básico para que los procesos se desarrollen sin obstáculos innecesarios o malentendidos que conducirán al descrédito de nuestras acciones. Y muy importante en nuestras comunicaciones: evitar lo que más molesta, las sorpresas. Lo básico en comunicación no es lo que expone el emisor, sino lo que entiende el receptor y para eso es imprescindible verificar que el mensaje se ha recibido correctamente con un simple ¿me explico?
Una gestión peripatética aconseja visitar a suministradores y subcontratistas y salir de la seguridad —comodidad— del despacho. Reunirse con interventores y representantes de calidad, consultar con los gabinetes jurídicos, acudir a ferias y dejarse ver. Una actitud que nos dará conocimientos próximos a los asuntos –a menudo sorprendentes–, escuchando a directivos, comerciales, técnicos y operarios. Un buen profesional explora fuera de su zona de confort en busca de oportunidades. Es imprescindible huir de la moqueta y bajar al barro de la trinchera.
La clave para desarrollar una mentalidad exitosa, ganar motivación y obtener un rendimiento superior es el cultivo de la inteligencia positiva. A menudo, nuestra mente es la culpable de levantar barreras y anticipar dificultades. La contribución de la inteligencia positiva se basa en debilitar a estos saboteadores mentales y activar el lado sabio del cerebro. Seremos más felices y nos adaptaremos a las situaciones más tensas sin que nos afecten personalmente. La negatividad atrae las dificultades. En definitiva, ocuparse, no preocuparse.
En el quehacer diario hay que reconocer los errores y ser tolerante con los ajenos. Ocultarlos no los evita; aunque parezca paradójico, reconocerlos aumenta el prestigio personal. No cometer ninguno implica escasa laboriosidad, pero cometer muchos indica torpeza. El único que no se cae del caballo es el que no se monta. Es conveniente generar equipos “valientes” y para ello el responsable es el primero que no debe tener dificultad en asumir sus errores y en comprender que los miembros de su equipo los cometan. Una actitud recriminatoria puede suponer la parálisis en el crecimiento e iniciativa del equipo. Al fin y al cabo, confiar en uno mismo es dejar de esperar que cambien los demás.
Uno de los ejercicios que más repiten los expertos en los “talleres de comunicación” es la respuesta a la pregunta: ¿qué características tiene la persona con la que me entiendo especialmente bien? La mayoría lo concretan en tres:
· Consideración positiva incondicional: respeto a las personas por el hecho de ser personas, independientemente de su rango, estudios, género, experiencia o condición. Todos merecen un trato educado y respetuoso.
· Asertividad: se expresan las ideas y posiciones con firmeza y se puede decir no; implica la capacidad de comunicar a las personas que nos rodean nuestros sentimientos y necesidades evitando herir y ofender a los demás. Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son términos sinónimos.
· Empatía: adaptación al interlocutor tanto en los aspectos emocionales como en los corporales y fisiológicos (comunicación con niños, personas con capacidades diferentes, etc.).
En la vida es difícil separar lo personal de lo profesional, porque ambos mundos se influyen mutuamente. Todos tenemos derecho a un mal día y no hay por qué disimularlo. Los caracteres herméticos que nunca hablan de su vida privada con los compañeros de trabajo generan distanciamiento y desconfianza. Se hace necesario escuchar a los demás cuando lo necesitan; todos requerimos en algunos momentos un hombro sobre el que apoyarnos, un compañero con el que descargar los problemas y hacer terapia de ventilación. Es importante generar confianza para tener organizaciones basadas en el compañerismo y el mutuo apoyo personal. Los jefes distantes generan suspicacias y organizaciones parceladas y poco cohesionadas, a las que les suele costar ilusionarse por un objetivo común.
El rigor en el trabajo se define como la rigidez o firmeza en el trato o en el cumplimiento de ciertas normas; también como propiedad y exactitud o precisión en la realización de algo, especialmente en el análisis, el estudio o el trabajo científico. Riguroso significa que cumple o hace cumplir las normas establecidas o impuestas de forma excesivamente severa. El problema es confundir el rigor con lo riguroso, especialmente cuando se interpretan los resultados de una acción.
Ser catalizador de la mejora personal y profesional de los subordinados, compañeros y jefes tiene mucho que ver con el ejemplo, la tolerancia y la inteligencia positiva. Para ello hay que establecer metas alcanzables, intercambiar opiniones, dar consejos, comentar los problemas y logros, felicitar en público –reprender en privado–, identificar comportamientos sobresalientes y caracteres negativos en el equipo y, muy especialmente, hacer que todos los “remeros” boguen impulsando el barco hacia buen puerto y no retrasándolo o desviándolo.
Si además de lo anterior el profesional se forma en técnicas de negociación, en presentar su trabajo eficazmente y mejora su expresión verbal y no verbal, sus capacidades se verán amplificadas y comprendidas. Hoy es más importante la inteligencia emocional que el dominio de algunas de las inteligencias múltiples de Gardner. Antes que el dominio de las tecnologías, el profesional de hoy debe brillar en adaptabilidad, afabilidad, estabilidad y previsibilidad en sus relaciones con los demás y con el entorno profesional.
Ante las virtudes que acabo de enunciar, presentes en los miembros de todo buen equipo, encontramos personas que, en lugar de catalizar en positivo, inhiben los avances y crean mal ambiente. En casi todas las colectividades aparecen individuos más o menos contaminantes que incluso llegan a ser tóxicos. Hay muchos tipos de personalidades conflictivas especialmente lesivas para las organizaciones, casi siempre marcadas por alguna característica negativa más o menos acusada. Son los correveidiles, los soberbios, los “mira mi título”, los palo muerto y aquellos que padecen el síndrome de Cronos, el de Procusto, el del charlatán o del alejado. Me explicaré.
El primero, el correveidile, es el compañero que va de despacho en despacho comentando temas triviales ajenos al trabajo, dando pábulo a rumores o haciéndose eco de hechos que le permiten hablar de los demás y dar su opinión a menudo malintencionada. Se arrogan la capacidad de interpretar el mínimo gesto o suceso manipulando la verdad a su antojo. Trabajan poco y hacen perder el tiempo. Grado de toxicidad: 5 sobre 10. Mejor hacer oídos sordos.
El soberbio suele mostrarse arrogante, prepotente y obstinado (SAPO, les llaman). Algunos profesionales van escalando posiciones y alcanzan puestos relevantes de gran visibilidad e influencia. Sin conocer las razones, dejan de escuchar y se creen poseedores de la razón y la verdad absoluta. No argumentan, avasallan. Al fin y al cabo, la prepotencia no es más que un efecto secundario de la soberbia. Y contra la soberbia, humildad. Grado de toxicidad: 6 sobre 10. Requieren grandes dosis de paciencia.
Los “mira mi título” necesitan algún argumento irrefutable para tener razón o demostrar su valía. Es el profesional que antepone su titulación o su rango para demostrar que su criterio es superior a quienes no lo son, o el jefe que, por su posición jerárquica en la organización, se cree con superior criterio al de los subordinados o dispone de información fuera del alcance de los demás (a veces una simple conversación con uno de sus jefes): “tú es que no sabes lo que sé yo…” Grado de toxicidad: 4 sobre 10”. Lo que dan es pena.
El “palo muerto” es aquél sujeto que se perpetúa en la organización sin que nadie sepa lo que hace o sabe hacer. El hecho es que no se le conoce responsabilidad alguna o habilidad diferencial. No recibe encargos a sabiendas de que nos los ejecutará bien o montará un lío; tan solo recibe instrucciones para realizar tareas simples que no añaden valor a la organización. Pero ahí sigue cobrando e incluso recibe alguna felicitación por su antigüedad. Pasan los años y nadie le pone el cascabel al gato. Grado de toxicidad: 2 sobre 10. Son un mal ejemplo.
Según la mitología griega, Cronos fue el líder de la primera generación de titanes descendientes de Urano (Cielo) y de Gea (Tierra). La mitología cuenta que Cronos derrocó a su padre con el fin de hacerse con el trono, por lo que su padre le maldijo deseándole que le ocurriera lo mismo con sus hijos. Por ello, Cronos decidió devorar a todos sus descendientes al nacer. No obstante, la madre de sus hijos, Rea, logró salvar de ser devorado por Cronos a uno de los hijos, Zeus, quien años después cumplió con la maldición que había echado su abuelo sobre Cronos. El síndrome de Cronos o Saturno se refiere al miedo patológico de la persona que ocupa un puesto superior a promover a sus subalternos por temor a ser desplazado o sustituido; se identifican con facilidad observando su temor a delegar, relaciones sociales patológicas, egocentrismo, narcisismo, etc. Grado de toxicidad: 8 sobre 10. Se hacen antipáticos y permanecen aislados en su torre de marfil.
Procusto tenía su casa en las colinas de Atenas, donde ofrecía posada al viajero solitario. Allí lo invitaba a tumbarse en una cama de hierro donde, mientras el viajero dormía, lo amordazaba y ataba a las cuatro esquinas del lecho. Si la víctima era alta y su cuerpo era más largo que la cama, procedía a serrar las partes del cuerpo que sobresalían: los pies y las manos o la cabeza. Si, por el contrario, era de menor longitud que la cama, lo descoyuntaba a martillazos hasta estirarlo. Nadie coincidía jamás con el tamaño de la cama porque Procusto poseía dos, una muy larga y otra corta, o bien una de longitud ajustable. El síndrome de Procusto es una anomalía psicológica que se traduce en una tendencia a rechazar a aquellos con características diferentes a las propias por miedo a ser superados o cuestionados por ellos; así, las divergencias son mal vistas y castigadas; de este modo se establecen actitudes de discriminación –llegando al acoso– hacia la persona que sobresale u ocupa una posición superior en la jerarquía y que se considera puede amenazar la propia posición o estima. Se ignoran o tergiversan sus ideas, se critican los intentos de proactividad y creatividad y, sobre todo, se duda de su capacidad profesional en público, aunque todos saben de la competencia y compromiso del blanco de su ira (o envidia). Grado de toxicidad: 10 sobre 10. Suelen ejercer bulling a su alrededor, buscando cómplices entre sus compañeros de igual nivel.
Lo que hace insufribles muchas reuniones de trabajo no es la mediocridad o la falta de agenda y dirección, sino los charlatanes que sienten la necesidad irrefrenable de hablar por hablar sin aportar nada. Así, repiten lo que ha dicho el anterior con otras palabras o las mismas en otro orden, haciendo suyas las ideas ajenas o reforzando las del jefe. El charlatán sigue hablando de un tema, aunque haya quedado cerrado con anterioridad, lo que denota no haber estado atento o considerarse por encima de los demás y querer mostrar que el acuerdo era lo más razonable porque coincidía con lo que el charlatán llevaba diciendo durante la reunión. El charlatán es capaz de hacer una propuesta y apoyar la contraria al poco tiempo si así lo ha dicho el jefe: “tal vez no me he sabido explicar bien antes..." Grado de toxicidad: 7 sobre 10. Contribuyen poco y requieren la paciencia del santo Job.
El profesional alejado está más pendiente de lo externo que de sus obligaciones. Suele aprovechar su puesto para navegar por internet, atender al whastapp y cultivar sus amistades mediante el teléfono o el correo electrónico. Por supuesto, siempre está agobiado con las tareas que le encargan y si tiene que ir al médico o a rehabilitación elige horas que le permitan salir justificadamente. Suele concertar reuniones fuera de la oficina para no aparecer en todo el día, pues elige la hora y el lugar estratégicamente para tener coartada. Su interés por la marcha del negocio es casi nulo, aunque es reivindicativo sobre sus derechos de conciliación, vacaciones y salario. Grado de toxicidad: 8 sobre 10. Son difíciles de identificar si no se trabaja cerca de ellos.
Otros indicadores de toxicidad se dan en aquellos profesionales que hablan mucho sobre sí mismos y que suelen comenzar sus intervenciones con “esto ya me pasó a mí hace años…”, “no quiero presumir, pero ya lo dije yo…”, “perdón por la autocita, pero…”, aunque cuando se les pide una opinión concreta divagan huyendo de la claridad. Cuando hay que votar, votan lo que diga la mayoría, pasan el turno o se abstienen si no tienen claro si van a favor o en contra de la corriente general o la del jefe. Grado de toxicidad: 5 sobre 10. Mejor no contar con ellos.
Los trabajadores tóxicos generan malestar a su alrededor y provocan resultados nefastos en cualquier organización social; conducen a situaciones de involución, falta de progreso y mal ambiente laboral. Una patología habitual entre los tóxicos es la “esquemanía”: son aquellas personas, que ante cualquier nueva tarea, reto o desequilibrio en su caja de confort responden con un es que no tengo tiempo, es que siempre se ha hecho así, es que no sé hacerlo, es que siempre me toca a mí, es que lo hago yo todo, es que…
Distingo cuatro clases de oficiales en el ejército: los inteligentes, los tontos, los trabajadores y los vagos.
Los inteligentes y trabajadores, son para el Estado Mayor; los tontos y vagos forman el noventa por ciento de todos los ejércitos y son muy aptos para las tareas de rutina.
El que es inteligente y a la vez vago, se califica para las más altas tareas de mando, pues aporta la claridad mental y el aplomo necesario para tomar decisiones de peso.
Del que es tonto y trabajador hay que protegerse; en ese no se puede delegar ninguna responsabilidad, pues siempre causará alguna desgracia.
General Hammerstein
Ahora te toca a ti, amable lector, escudriñar y analizar a las personas a tu alrededor y buscar la presencia más o menos intensa de alguna de las cualidades expuestas o, quizás, de alguna toxicidad más o menos emboscada. De tus conclusiones no seré yo el culpable.
Imágenes: Google images
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